波士顿矩阵 波士顿矩阵将组织的每一个战略事业单位战略

基本概念

波士顿矩阵法是由波士顿咨询集团在20世纪70年代初为美国米德纸业进行经营咨询时开发的。波士顿矩阵将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种二维的矩阵图上,从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益,以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。

波士顿矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为:“公司若要取得成功,就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来,BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

主要内容

波士顿矩阵认为波士顿矩阵，一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力和企业实力。市场引力包括企业销售量增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。

其中最主要的是反映市场引力的综合指标一销售增长率,这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率,技术、设备、资金利用能力等,其中市场占具有率是决定企业产品结构的内在要素,它直接显示出企业的竟争实力。

销售增长率与市场占有率既相互影响,又互为条件:市场引力大,销售增长率高,可以显示产品发展的良好前景,企业也具备相应的适应能力,实力较强:如果仅有市场引力大,而没有相应的高销售增长率,则说明企业尚无足够实力,则该种产品也无法顺利发展。

相反,企业实力强,而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

图61矩阵中的8个圆圈代表某个公司假定的八项业务的目前规模和市场定位。各项6228个圆。

如果相对市场份额是0.1,那就意味着公司的销售量只是最大竟争者销售量的10%:10意味着公司的业务单位是市场领导者,且其销售额是市场上位居第二的公司的10倍。

相对市场份额的高低以1.0为分界线。相对市场份额用对数尺度画出,因此等距离代表相同的增长百分比。

四种业务组合

1.问题型业务( Question Marks,指高增长、低市场份额)

处在这个领域中的是一些投机性产品,带有较大的风险。这些产品可能利润率很高,但占有的市场份额很小。

这往往是一个公司的新业务,为发展问题业务,公司必须建立工厂,增加设备和人员,以便跟上迅速发展的市场,并超过竞争对手,这些意味着大量的资金投入。

“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度,因为这是公司必须慎重回答“是否继续投资,发展该业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。

得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略,目的是扩大SBUs的市场份额,甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标,因为要问题型业务发展成为明星型业务,其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。

如何选择问题型业务是用波士顿矩阵法制定战略的重中之重,也是难点,这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案如何确定优先次序,BCG也提供了一种简单的方法。可参照图6-2权衡选择RO相对高,同时需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

波士顿矩阵法的问题型业务选择

这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额,但也许会是明星型业务( Stars,指高增长、高市场份额)或也许不会产生正现金流量,这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。

明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的,可以视为高速成长市场中的领导者,它将成为公司来来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流,因为市场还在高速成长,企业必须继续投资,以保持与市场同步增长,并击退竞争对手。

企业如果没有明星业务,就失去了希望,但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛,导致作出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力,将企业有限的资源投入到能够发展成为现金牛的恒星上。同样的,明星型业务要发展成为现金牛业务适合采用增长战略。

现金牛业务 Cashcows,指低增长、高市场份额)

处在这个领域中的产品能产生大量的现金,但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者,是企业现金的来源。

由于市场已经成熟,企业不必大量投资来扩展市场规模,同时作为市场中的领导者,该业务享有规模经济和高边际利润的优势波士顿矩阵，因而给企业带来大量现金流。

企业往往用现金业务来支付账款并支持其他三种需要大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略,目的是保持SBU3的市场份额。

4.瘦狗型业务(Dogs,指低增长、低市场份额)

这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金,也不需要投入大量现金,这些产品没有希望改进其绩效。

一般情况下,瘦狗型业务常常是微利甚至是亏损的,其存在的原因更多的是由于感情上的因素,虽然一直微利经营,但像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。

其实,瘦狗型业务通常要占用很多资源,如资金、管理部门的时间等,多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略,目的在于出售或清算业务,以便把资源转移到更有利的领域。

分析步骤

(1)评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。

(2)评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。这一步需要市场调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。

(3)表明各项业务在波士顿矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈,圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。

到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡的业务组合就是有太多问题类业务,或太少的明星类和金牛类业务。例如有3项的问题业务,不可能全部投资发展,只能选择其中的一项或两项集中投资发展;只有一个现金牛业务,说明财务状况是很脆弱的;有两项瘦狗业务,这是沉重的负担。

(4)确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线,从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。比较科学的方法有两种:①将该行业市场的平均增长率作为分界点;

方法应用

波士顿矩阵可以用于许多方面。首先,这一模型可以使公司在矩阵中标出其业务所在的位置,使客户的管理层迅速地看到该业务在整个业务组合中的位置。由此,可以制定出整个公司未来发展的动态战略。

理想的发展次序是过剩的现金从现金牛业务中取得并重新配置,首先用于任何需要现金的明星业务,其次用于一些经过仔细选择之后的问题业务,目的是将其转化为未来的明星业务。

而对于瘦狗业务(这类业务处于饱和的市场当中,竞争激烈,可获利润很低,不能成为客户资金的来源),除非它有很强的现金产生能力,应该采取剥离或关闭战略。能够产生良好现金流的瘦狗业务是由于资本密集程度低,它们是收割的对象,而不应该采取剥离方式。

应用分析

波士顿矩阵法可以帮助人们分析一个公司的投资业务组合是否合理。如果一个公司没有现金牛业务,说明它当前的发展缺乏现金来源;如果没有明星业务,说明在未来的发展中缺乏希望。一个公司的业务投资组合必须是合理的,否则必须加以调整。

应用意义

波士顿矩阵法可以帮助人们分析一个公司的投资业务组合是否合理。如果一个公司最没有现金牛业务,说明公司当前的发展缺乏现金来源;如果没有明星业务,说明公司在未来的发展中缺乏希望。一个公司的业务投资组合必须是合理的,否则必须加以调整。

波士顿矩阵法也可以帮助人们分析在其他组织之中的某项决策是否对组织的发展具有帮助和益处。结合组织所处的大环境,结合组织的长远发展目标,结合这些情报,然后分析在这些背景下作什么样的决策是最明智而有效的。

波士顿矩阵法的应用产生了许多收益,它提高了管理人员的分析和战略决策能力,帮助他们以前瞻的眼光看问题,更深刻地理解组织各项活动项目的联系,加强了项目单位和组织管理人员之间的沟通,及时调整组织的决策组合,收获或放弃萎缩项目,加强在更有发展前景的项目中投入人力和物力。

同时,也应该看到这种方法的局限性,如由于评分等级过于宽泛,可能会造成两项或多项不同的活动项目位于同一象限中;

其次,由于评分等级带有折中性,使很多项目位于矩阵的中间区域,难以作出最后的判断决策。因此,如果要使用这种方法,就必须占有尽可能多的情报,审慎分析,避免因方法的缺陷造成决策的失误。

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