营销部门年终总结HR最忙的2个月，如何写好一份年终总结？

已经到了年终时节，这也是HR最忙的2个月。评优评先、年会、人力规划及预算已经让HR头疼不已了，再加上一份年终总结。OMG，HR真的太难了。

相比有海量数据和案例支撑的业务部门，HR作为职能后勤部门的年终总结要么是流水账，要么就是似乎跟公司业务发展在不同次元里。

几乎是整个汇报过程中的尿点，连老板有时候都打不起精神。

▲ 流水账式年终总结（图片来源于网络）

HR究竟要怎么写好一份年终总结呢？

总结成绩

年终总结的第一部分，一般都是总结今年的成绩。但总结成绩不是简单的罗列，也不是记流水账。HR需要重点介绍今年有哪些工作是对战略目标的实现或业务发展的推动有至关重要的作用的；例如人才盘点及发展项目、组织变革项目、绩效管理等相关项目。

传统HR更惯于把人力资源六大模块的成绩分别展示出来。但这些被强行分割的数据难以显露HR工作对于企业经营的价值。当然，不是说招聘完成率或培训完成率这些数据不重要，但不应该作为重点篇幅汇报。

在总结的过程中，工作成绩能用数据展现的尽量用数据展现；无法用数据展现的用案例、事例等相对客观的方式展现。切记不要用形容词展现工作成绩。

对于老板而言，他没有时间来研究来一项工作“好”和“比较好”的区别是什么。

分析问题

成绩总结完之后，通常大家会开始分析目前工作中的问题。一家正在经营的企业铁定是有各种问题的。HR可以通过杨三角理论来分析—“员工思维，即员工愿不愿意做”，“员工能力，即员工有没有能力做”，“员工治理，即企业容不容许员工做”。

很多HR参照这个模型之后，很兴奋的发现，企业存在非常多的问题，然后全都写上去了。但最后换来的是老板难看的脸色。

憋屈吗？憋屈！活该憋屈！

老板需要的是问题解决者，而不是问题提出者！

企业的资源是有限的，在有限的时间里，我们需要往往需要先解决既重要又紧急的事情。因此，HR把一堆问题抛出来了，但解决不了，只会给大家添堵。（此处不是要HR掩盖问题，而是在年终总结汇报这种情景中，实在不便于开展大规模的批评与自我批评活动）

明年的目标及计划

年终总结的重点应该放在明年的目标及计划上，这一块应该占到年终总结的60%左右，毕竟我们没有办法去改变已经发生的事情。

HR在设置明年的目标时，必须思考人力资源工作如何助推战略目标或业务目标的实现，而不是HR部门的自嗨。例如业务部门明年明明需要几个行业资深销售来拓展周边城市的业务，HR却重点计划完成校招或实习生项目。这就是典型的HR自嗨。

除了目标以外，HR还必须分解目标的实施步骤及关键时间节点。这样老板才能清晰的了解HR部门的工作思路和进度安排与业务发展是否相匹配。

很多有想法的HR会在年终时忍不住写很多目标。但事实上营销部门年终总结，如果HR，特别是中小企业HR能每年实打实的做好一到两个重点项目就已经非常了不起了，贪多嚼不烂，到最后是自己给自己挖坑。

当然，在计划的部分，HR也需要列明自己来年所需要的资源，包括但不限于预算、HC、各部门的配合营销部门年终总结，甚至于流程改革等。

年终总结最重要的意义在于梳理，既梳理成绩也梳理计划。在写年终总结的过程中，HR能够更系统的思考如何通过人力资源管理助推业务的发展。

HR必须把年终总结里的年度工作计划贴在案头，每天提醒自己不忘初心、牢记使命；而不是把总结束之高阁。这样的年终总结才不是形式主义。

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