海尔互联网营销巨头财经「数字化产业观察」02篇：6条出路

可以说，在转型成为基本功的今天，如果不把数字化融入进来，企业基本上是没有竞争力的。

中国制造业到了下半场，要想跟上产业发展变化，获得高质量成长机遇，让传统企业变得不传统，必须依靠数字化能力才能实现。

现在的数字化转型已经不是“要不要做”的问题，而是“该如何做”的问题。为此，基于自身的需求和痛点，家电行业的龙头们纷纷走上了一条为用户“量体裁衣”的升级之路。

巨头财经「数字化产业观察」02篇。

主笔 / 脱落酸

文章架构师 / 静静

出品 / 巨头财经

6条出路

量体裁衣

这是一个漫长的过程。无论是从自动化做到信息化，还是从数字化走向智能化与工业化。

TCL：40年过去了，TCL凭借生产制造和通信行业的积累，拥有了走向数字化的基础

除了将AI x IoT作为核心战略，通过5G、AI、IoT等技术，打造一个以智慧显示为智能家居的中枢，打通设备的信息孤岛，实现互联互通的生活全场景之外，TCL的数字化转型还有另外一个趋势是将AI x IoT与cloud computing云计算、edge computing边缘计算等技术结合，让终端智能家居产品自主学习用户行为偏好，培养算力和“智力”。

海信：十年前海信将智能定位为无处不在的人机互动；十年后，信奉屏幕主义的海信启动了智慧生活战略1×3×N（一屏三域全业态）

简单来说便是打通屏幕之网，布局智慧家庭、社区以及城市，提供以实物、内容运营为特色的垂直生态增值服务以及全智能的智慧生活解决方案。

从效果看，坚持是值得的。如今，海信正与TCL一起抗衡三星与LG。在全球电视机决斗场，韩国品牌与中国品牌是主角，日本品牌已经消失不见。

海尔：走得最早也最坚决，是工业互联网的优秀领军者

早在2005年，海尔就启动了全面面向互联网的企业战略转型，历经十多年的磨练，海尔通过构建数字与智能化的运行体系，包括智能互联的生产工厂，创立了“人（员工）单（顾客价值）合一”的模式。

全球拥有7.5万名员工、毛利润每年增长23%、收入每年增长18%……亮眼业绩背后的海尔正加速扩大生态，向打造“灯塔基地”转型。

长虹：家电并非长虹全貌，触角伸向更多B端产业

从更长的历史维度来看，海信的转型升级就是数字化转型升级的过程体现。

近年来，长虹加快实施面向物联网的数字化转型，继续做强巨幕电视、新风空调、高端冰箱等成熟产业的同时，还围绕主业上下游价值链不断加快数字化转型。在冰箱压缩机、物联网模块、轨道交通电源、5G连接器等多个产业布局，迎来了新的增量。

美的：变革十年，很少出错，是数字化内外赋能的模范生

十年前美的市值不及格力的三分之二；十年之后美的市值反超格力二分之一。

美的市值规模的逆转，离不开数字化转型的推动。从2012年的“632项目”，到2016年的“T+3”模式，再到将数字化扩展到公司所有业务，经过3次关键的战略调整和数字变革，美的已经从传统的家电企业转向全球性科技集团，不仅拥有数字驱动的全价值链及柔性化智能制造能力，还具备对外输出数字服务的能力。

格力：与海尔美的一样，并未被疫情打垮的格力后劲依然强劲

同样从2012年就开始提出智能无人化概念布局数字化工厂，到2015-2019年智慧工厂随技术的成熟不断落地，目前格力已经能在智慧化生产的基础上，进一步延伸和输出智慧制造的能力。

家电行业增速放缓，但可以肯定的是，当前中国家电龙头的运营能力仍是全球翘楚。而未来，数字化之于中国企业的影响应该不亚曾经的互联网浪潮。

家电行业

不止智慧工厂

家电企业为探索数字化转型路径作出的努力有目共睹。可以看到，为了在消费端提供更好的用户体验，各大企业都在量体裁衣，但综合来看，行业的发展脉络还是比较相似的，那就是围绕制造智能化，消费数字化，工业互联网支撑全链条生态化而展开。

从制造端看，家电行业不止智慧工厂。以海尔、美的、格力等为例，都是遵循自动化-信息化-技术升级的路径，具体而言则是从智能无人化概念，布局数字化工厂，到落地智慧工厂，再到进一步延伸和输出智慧制造的能力。

从消费端评价，依靠物联技术的升级和大数据能力的拉动海尔互联网营销，智能家电已经实现了对用户个性化需求的辨别以及对家电的智能化控制。

除了掌握全面的交互和计算分析之外，依靠云技术、5G 等技术的加强，企业终端需求有望真正指导研发、生产、物流等各环节，满足用户的定制化需求。

海尔集团旗下卡奥斯（COSMOPlat）平台就是例子，用户根据个性化确定自己需要的产品之后，卡奥斯就可以通过所连接的互联工厂实现产品研发制造与产出。

就这样，凭借企业在制造和零售端的丰富积累，以及自身业务扩围并平台化的远期诉求，家电龙头迈向了工业互联网的升级之旅。

一来家电龙头本身存在强烈的意愿进入这一巨大市场海尔互联网营销，二来依托移动化、云计算、物联网和 5G 等技术的支撑，家电龙头其实也具备对其他产业链伙伴进行输出和适配的能力。

在如此的双向奔赴之下，目前家电龙头工业互联网平台已经落地，除了卡奥斯，还有美的旗下的美云智数，都在扩充业务场景进而扩大用户规模，完善“平台性”。

可以看到，头部企业对于数字化转型已经有了明确的认识和战略目标，但需要指出的是，传统企业也有不那么擅长的地方，譬如AIoT的内核是人工智能，并由此匹配感知、连接、交互、智能等全方位能力，互联网企业还是比较有优势，而传统企业的如果对此理解不够，又把握不住年轻人喜好的话容易走偏。

另外以小家电为主的中小微企业，整体体量虽大，但因为有限的产品全生命周期把控意识以及工厂管理软件的采用程度，导致数字化转型还处于较为原始的阶段，由此，未来伴随家电行业技术的复杂性和用户个性化程度提升，数字化转型领先企业和滞后企业的业绩差距会变得更大。

转型是条泥泞路

掌握技术还不够

毋庸置疑，数字化转型已经从部分行业头部企业的“可选项”转变为更多行业、更多企业的“必选项”。

但从结果看，企业数字化转型的20%成功率并不高。相关数据显示，即使是高科技、媒体和电信等行业，数字化转型的成功率也不超过26%，而石油、天然气、汽车、基础设施和制药等较为传统的行业中，数字化转型成功率可低至4％。

为什么数字化转型这么难？组织管理学家陈春花教授曾解释，很多中国企业的利润空间太小，想转都没有空间。

数字化转型是条泥泞路。中小企业需要资金掌握更多的数字化技术。但对龙头企业而言，要想完成真正的数字化转型，只有技术是远远不够的。

这是一个系统工程，也是一场关乎认知与思维的革命，更是一场脱胎换骨的系统变革与能力升级。

为此，对整个行业来说，至少还需要从以下三方面努力。

领导层：坚定不移的推动变革

转型升级的发动机不是信息部门，而是企业家和高层。

只不过，以前投资做工厂，痛点是确定的。现在的数字化是隐形，根本无法以肉眼和经验去判断。

这种看不见的不确定性，要求一把手必须具备持续交流，反复沟通，克服一切去推动转型决心与能力。

尤其是面对企业内部成员的质疑时，领导者自己要有足够的定力，坚持数字化愿景与目标，创新责、权、利、能等人才机制与制度。

组织层：构建一个开放性平台

作为一场深层的系统变革，数字化转型升级非常依赖高层的认知与思维。

转型需要调动企业内外部的资源，展开各个方面和领域的变革，这就要求企业内外部能够交换信息、协同工作，往平台型组织去转型。

用户层：拉通多维度数据以销定产

以创造用户价值为方向，满足用户全场景消费需求，构建人货场的消费闭环。

从生产和流通端，拉通多维度数据，优化传统的信息系统，形成“端到端”的管理重构，释放全价值链的协同效率。

透过家电20年的发展历史不难发现，快速崛起的企业都精通营销战略。

但投身于数字化转型的企业要避免走入流量陷阱，不能只关注“数字化营销”，更要结合数字化管理、工业数字化（数字孪生、工业4.0）等领域，打通线上线下、供需两侧，实现整体提效。

巨头财经的思考

在不确定性中寻找确定性

传统企业数字化转型过程艰难，既没有先例可循，也没有样板可参照，特别是家电行业深受原材料价格上涨，房地产市场变化冲击的现在，每家企业都在寻找某种确定性。

内销趋稳的美的，技术线与业务线协同执行；5年5连涨的海尔，成为工业互联网的优秀领军者；渠道与公司架构围绕空调转的格力，致力于智慧工厂升级，智能装备、智能家电、集成电路等新产业的技术研发和市场推广；2021年仍然增收的海信通过“云云对接”，试图与OPPO合作实现对现有以及未来硬件产品的互联互通；而电视业务占据主导地位的TCL则渴望在AIoT新业态中找到第二条盈利曲线。

面对家电行业的低迷现状，为了保持业绩增长，龙头玩家们还不断进行业务拓新。譬如美的将触角伸到了智慧楼宇和工业技术等行业，格力聚焦光伏储能及新能源车，海信收购三电，TCL在半导体领域完成了转型。

除了在制造业转型升级中，谋求从量增到质变的突破，家电企业们还试图通过加快品牌出海的速度，让企业有机会获得一个新的估值逻辑。

愿景当然很美好，但也要认识到，真正支撑海外市场高增长的，仍是研发、产品开发、采购、供应链管理、品牌营销推广等要素，即自主创牌和全球供应链协同优势。而这个优势效果的达成，同样离不开企业的数字化转型。

部分参考资料：

穆胜咨询,数字化应该为产业做「增量」，而不是吸「存量」

国信证券,家用电器行业数字浪潮系列之家电产业数字化

陈春花：传统产业数字化转型的六个关键

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