南方电网营销管理系统户为营销组织体系研究项目优化方案(图)！

户为中心”的核心价值理念，贯彻公司在管理上“集团化管理模式、一体化管理制度，加强公司的有效管控能力，明晰各层级管理定位和管理关系，提升综合经营效益”的总体定位，承接“十二五”市场营销战略规划中重点任务部署，梳理市场营销系统组织体系的主要问题，总结市场营销体系创新的优秀经验，提出营销组织体系一体化优化方案。各项核心业务的管理特点，明确网公司、省（区）公司、地（市）供电局、基层供电所四级营销组织的职能定位，理顺管理界面，集中管理重要业务节点，提升战略管控能力。务等相应部门和强化综合能源供应服务等相应职能，落实公司走低碳经济之路的发展思路，为公司向综合能源服务商的战略转型提供支持。南方电网营销组织体系研究项目三是适应新形势下客户需求发展的要求，即通过进一步理顺和建设“一口对外”的客户服务组织体系、大客户与客户关系管理体系、城乡服务一体化体系等的组织职能设置，以满足新时期不断升级的客户需求。善电能计量管理与信息化管理职责体系，满足对新装备的管理需要和对新技术的管理应用，提升营销自动化管理水平。织的职能定位、部门名称、组织设置的统一规范，强调对关键业务领域的集中管理。思路，结合营销各业务的管理特点，理清各级组织层次的职责划分，界定与其他管理系统和部门的职责界面，将工作职责落实到岗位。

划分与整合专业组织的同时，充分考虑业务间的协调与协同机制，兼顾管理专业性与管理效率。织整合优化思路的同时，充分考虑各省区和各地市的客户特点与管理现状，科学划分组织类型，有计划、分步骤的推动销业务的管理和服务，营销战略的整体导向型不强。对客户需求升级、市场环境变化和电力营销服务领域拓展等重要市场动态，缺乏系统性的数据采集、分析预测、整体策划、统一应对的组织保障。主要表现在以下三个方面：电力市场分析预测工作的组织职能需要转型。市、县级基层单位尚未建立相应的电力市场分析预测工作体系和组织体系。电力市场分析预测工作的重点还是关注发电能力而非关注市场需求。各级营销组织缺乏统一持续的战略性行动，特别是在没有电价主导权的前提下，缺乏有效的市场开拓手段，多是停留在加强服务和管理等层面上。场营销系统员工内心，尽管“一站妥”的服务模式在一些省区的供电局也多在进行相应试点和经验总结，但在组织层面如何保障客户需求信息的快速响应和有效传递、客户服务的一站式解决，以及客户服务进度与质量的动态监控，仍缺乏统一完善的组织机制。营销服务体系组织保障的问题主要表现在以下三个方面：地市供电局作为营销系统的执行单位，营销服务的组织职能比较分散，尚未真正形成“一口对外”。

在实际运作中，营销部门各班组管理未按照业务需求优先的原则来划分工作职能，存在各自为阵，相互牵制，多口对外，缺乏在同一业务需求下的组织、协调、管理机构的问题。因此，应建立营销统一指挥调度组织机制，设置营销指挥调度职能，将营业厅、95598 呼叫中心、业扩一站式服务厅作为直接面对客户的需求输入端口，统一汇总到一个中心，然后统一以工作任务的形式下达到各部门执行；同时，通过协调例会等形式最终将工作计划输出到相关生产、调度、规划、建设部门。各省公司营销系统建立了内稽外查部门，强化了营销稽查功能，但仍有待提升，仍不具备营销监控职能。应该说，营销稽查工作是营销与服务工作的质量监督部门，负责营销业务的稽查管理和窃电查处管理工作；而“营销监控功能则是”负责营销监控及信息化管理工作，能够为客户提供节能降耗技术服务和安全用电技术服务。因此，营销监控功能的定位和实施提升了营销系统的服务和管理职能。 3、客户经理制尚未发挥应有作用，主要原因是组织设置层次较低，人员素质不高了很好应用。在银行系统，国有银行设立了大客户经理，并完善了大客户服务模式，主要职责包括：客户需求调查与研究，客户选择与开发，理财方案推介，公司理财顾问、控制风险，客户关系维护，例如定期拜访客户、旅游服务、大客户俱乐部；招商银行在大客户服务模式的应用实践中比较突出，提出了“1+N 的大客户服务体系”，即一位高级客户经理+N 位金融投资专家，创办专属私人银行，针对高端客户提 VIP服务，为大客户提供投资市场研究分析，投资建议书，代客交易业务，并开通专线专号呼叫中心，并衍生 VIP 待遇—机场、医疗、私人会所搭建社交平台、拍卖活动、旅游服务。

在电信行业，在大客户服务方面，建立了大客户档案，针对集团大客户专门进行了产品设计等。应该来说，客户经理制、大客户服务模式在我国还处于不断探索和实践中，仍需要进一步完善。制基本上没有发挥应有作用南方电网营销管理系统，主要原因是客户经理制在组织层次设置较低，人员素质不高，难以完成针对大客户服务的应用方案式的服务咨询能力。现有的客户经理由于缺乏较强的专业咨询服务能力，同时也没有相配套的资源调配权限做，因此难以实际落地。健全和完善大客户服务机制，推行客户生命周期服务管理。完善与政府、客户沟通及良性互动，丰富大客户个性化、差异化服务的内涵。体系架构方面，各网省公司之间差异较大，并且在同一省公司层面各地市局的组织体系架构也不相同；在营销管控方面，网、省公司的管控功能和定位也尚不明确，管控力度不够，需要强化市场营销各核心业务主线的专业化管理能力。南网公司营销体系一体化的前提和基础建立一体化的组织架构，在此基础上，进一步强化市场营销各核心业务主线的一体化业务管理。当前存在的问题主要表现在以下四个方面：公司是“市场交易部”，而云南省公司是“电力营销与交易部”，广州市供电局的营销部门叫做市场及客户服务部，红河供电局则叫做电力营销部„„；又如：网公司是“电力交易处”，而广东省是“电力交易科”，云南省公司是“市场开发与交易处”“„。

具体如下图：南方电网营销组织体系研究项目南方电网五省区省公司营销部门名称一览表名称，就更加纷繁。如：计量部门名称，“计量所”、“计量管理所”、“计量中心”、“计量室”、“计量班”等。下，省级公司的职责定位及划分基本一致，只是存在名称不统一的情况。但是每个省的营销体系各自为政，具体到市县供电局，各个市县供电局根据自身的情况来对部门进行职责划分和定位，同一业务在不同的供电局会由不同的部门来进行管理。例如需求侧管理业务，在红河供电局，由营销监控中心进行管理。而在广州市供电局则由三电分部进行管理。另外，在云南省下属的供电局/所中，负责营销稽查业务的营销稽查中心由分管局领导直接管理，独立于其营销部外，而在其他各省下属的供电局/所中，营销部门直接领导负责营销稽查业务的部门。下，对于某些业务，各省从上至下的营销组织对于职责权限的划分不一致。以业扩报装业务为例，广西省公司协助 110kV 及以上用户工程接入系统可行性研究报告、供电方案、初步设计等审批，其下属市供电局负责审批本网区35kV 以下用户供电方案；云南省公司协助对500kV 及以上用户业扩报装审核和管理工作，而红河供电局对6kV 及以上客户业扩报装（新增、改类、消户、分户等）业务进行管理。

市、县（镇）执行层与网、省管理层职能存在不对应、网、省业务管理职能与地市、县（镇）执行层的工作职能存在不对应两个方面：在不对应。需求侧管理业务在网、省公司比较重视，管理机构、职能在逐步强化，但在地市、县（镇）有待完善组织和职能，基本没有人员配备和例行工作，导致一线的数据或情况无法准确的向网、省公司的业务指导层汇报。层的工作职能存在不对应。如：营销稽查业务在地市、县（镇）都设立了相应的营销稽查机构，相应的执行工作职能较为明确，但网、省公司的营销稽查管理职能不到位，没有相应的部门或专责，不能对整体规划和管理负责。又如：营销服务电费核算业务的地市、县（镇）的执行工作职能较为明确、规范，但在网、省公司的集中核算管理职能不明确。市场营销主要核心业务在网、省、地市局各自层面的管控功能和定位不明确，主要业务的管理制度和流程一体化程度不足。如：在购电管理业务方面，各省公司根据实际情况，对购电业务进行了上划。海南电网购电业务全部集中在省公司，部分小电厂委托地方供电局抄表。广东电网将县级供电局的购电业务上划至地区供电局。贵州、广西将地区供电局购电业务上划至省公司。云南将2.5 万千瓦及以上的地调水电购电业务上划至省公司。

但当前购电管理没有明确管控体系、工作职责定位和权限划分，相关购电管理的制度和流程还有待优化。配分开两种模式并存。配网关系不明、业务模式不明，使得工作缺乏明确的业务方向，导致在地市供电局、县（镇）供电所层面，营销、配网的工作界面模糊，给工作带来了许多困难和问题。当前，迫切需要明确营配业务协同模式的核心要点，即营配协同的核心是营配信息化协同；在此原则下，分清营销、配网的工作界面，纠正在模糊的“营配一体化模式”下，在地市供电局层面的一些不合理的工作任务分配，明确营销系统的工作导向，避免工作精力分配与主要工作职责不符的现象。损耗，而要做到降损，需要各有关部门进行很好的协同和配合。当前，由于线损管理模式的不清晰，导致一些省公司及下属市县局的计量中心承担线损管理职责，一些省则不承担。例如，广东省市场交易部的计量科负责线损管理，而广西省的线损管理由生技部负责。因此，需要理顺线损业务的管理界面，名且线损业务的管理模式，即生产部门作为供电企业线损率的归口管理部门；同时，界定清晰地市供电局在线损业务方面的主要工作职责，如统计线损率应做好计量准确、电量实抄等。有的在生技部；有的在营销部。

（谐波源控制、用户事故出门调查县级供电公司营销部门县级供电公司其他部门同上同上由各专业部门按职责划分管理规划、建设和运维。生技部归口管理。主要业务供电局营销部供电局其他相关部门市场与客户服务部线损管理输配电管理所生产技术部线损管理配网管理供电局营销部（相关中营销负责供电局其他相关部门县级供电公司营销部门生产负责生技不、调度中生产负责生技不、调度中心农电营销管理涉及营销部、农电部两个职能部门，但权责关系、管理界面不清晰，有的地方重复管理，有的地方出现管理空白。当前，农电业务应明确农电部门的业务归口管理职能，而营销系统做好农电业务营销管理工作，以逐步提高农村营销服务水平为目的，做好两项主要职责：一是发挥好引导传递作用，以加强配网和农网的改造；二是加速推进农村营销渠道建设。市场营销体系组织设置优化的核心思路是：坚持“以客户为中心”的导向，以管理界面划分为重点，以地市供电局为组织体系调整的核心，实现南网整体市场营销组织体系的“六统一”：即统一职能定位、统一组织机构、统一部门名称、统一职责界面、统一定岗定编、统一任职资格。交易部定位为营销战略管理中心，其核心职责为营销战略、计划、指标、策略、政策的制定与考核，组织省间电力交易和管理跨省电网关口电能计量工作。

网省公司市场交易部定位为营销业务运营管理中心，其核心职责为营销业务管理制度、标准的制定与考核，区域内营销业务的计划、指标、策略、政策的制定与考核，区域内营销业务的专业指导与组织协调。地市供电局及基层单位定位为营销业务执行单元，其核心职责为执行营销管理制度和标准，组织开展区域内各项营销业务。南网营销主要业务采用“两收两放一加强”的管控思路。电力交易管理和电能计量管理逐步上收，基层单位不再承担相应业务运营工作，以提升集约式管理的优势。营销服务与营销稽查运营管理逐步下放，强化基层单位的运营主体地位，以提升客户需求的反应速度。加强各级组织需求侧管理的职能，推动科学用电、节能服务、新型能源开发利用等工作和项目的开展，支撑市场营销战略定位转型。面的专业化规划和统筹协调。综合业务管理特点和管理幅度相对平衡，考虑增加以下部门及岗位：求侧管理要求升级，考虑从市场营销处的职责中拆分大客户关系管理和需求侧管理职责，成立大客户服务处；（补充大客户服务研究资料）在各地市供电局建立客户经理制度，择优推选出客户经理，与大客户定向联系服务，负责与大客户的沟通联系，确保提供优质、规范、方便、快捷的服务。

4、理顺交易处与电力交易中心的职责定位及相应界面。第二、在省公司层面，承接公司总部各项专业管理职能，按照公司总部的营销管理专业划分，统一一部四科一中心组织设置。即市场交易部、电力交易科、营销服务科、计量管理科、营销稽查科、科学用电指导中心。需求为导向，专业化整合营销业务，监督与执行相分离，构建一部四中心的组织架构，形成“市场交易部——主管——中心——班组”的组织层级。四中心分别为：客户服务中心、平台，整合区域服务资源，“一口对外”办理全部用电业务，构建客户服务扁平高效的协调运转机制。电费结算中心定位为电费核算、帐务处理的统一管理。营销稽查中心定位为营销与服务工作的质量监督部门，户服务中心或95598客户热线服务中心等，但职责范围有所不同，有些供电局的业扩报装服务单独设置班组或岗位负责。心、稽查大队或稽查班等，但机构级别和分管领导有所不同，如云南省公司下属供电局的营销稽查中心是与营销部平级查中心具备一定的基础。其中，计量管理中心和营销稽查中心的运营模式经过近年来不断规范，各省区供电局差异不大，具备快速统一的条件。而客户服务中心存在进一步深化对“以客户为中心”一站式运营模式的理解、相配套机制完善（如客户经理制），以及相应职责界面的界定等工作难点，一体化工作推动需要一定整合调整时间。

控要素，借鉴国网地市供电局成立电费管理中心的经验，（如海南等个别省公司已经开始探索此做法）建议在供电局层面成立电费结算中心，以供电局为单位统一电费帐户，实现抄、核业务分离，减少电费回收的中间环节和在途时间，同时保障了电费安全。销监控中心的设置值得商榷。营销监控中心主要职责是通过信息化和自动化系统的整合，实现数据采集和对营销业务的整体监控。其业务监控的定位更适合放在市场营销部承担，其业务执行方面的工作与营销稽查中心也存在交叉。同时考虑到各省区各地市局信息化自动化系统的成熟度差异较大，建议在当前形势下的一体化方案中暂不考虑设置营销监控中心。各系统上下级职能对应购电管理（电力交易中心）其一是统一营销部门层级及相应名称：公司总部分为部、处、主管三级；省公司分为部、科（中心）、主管、专责四级；地市供电局分为部、主管、中心、班组四级；基层分，具体包括配网、线损、抢修、停电管理等方面。营配相关业务主要包括故障抢修、线损管理、可靠性管理和供电方案答复等。关于市场营销与配网管理的界面问题南方电网营销管理系统，首先需要明确“营配一体化”和“营配分离”之间的关系。“营配一体化”侧重解决的是效率问题，强调“以客户为中心”的导向，一站式的服务，但同时牺牲的是运作的专业化和管理的集约化；而“营配分离”强调的是专业化分工、标准化作业、流程化管理、规范化运作，对关键指标比如生产安全、线损、服务质量、成本等有更好的控制，但同时增加了协调的