产品立项报告书【产品微言】人人都是产品经理专栏作家杜松作为产品决策的关键环节

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产品微言第165 期

网友提问：现在遇到了一个问题，明知道产品的方向是对的，但是却无法说服老板。

因为产品的收益无法评估，就是产品做成后能节省多少成本，这个数字实在是量化不出来，只能写一些比较空洞的收益：例如提高运营效率、重塑业务流程等，但是这些又太空洞，根本无法打动老板。

文|人人都是产品经理专栏作家杜松

作为产品决策的关键环节产品立项报告书，可行性分析是新产品立项的必不可少的文件，它能够有效的规避“拍脑袋”的凭感觉立项的冲动。对企业统一思想，组织资源起到战略支撑作用，其最终目的是减小企业的投资风险，提供产品决策的成功率，显而易见需要非常深厚的能力不足以操刀。

通常来说，新产品立项的分析覆盖的内容是很广泛，包括市场、竞争、技术等多个维度的立体分析才能真正体现一个产品的前景，至少包括五个层面的研究和分析。

1、对当前市场环境的评估和假设，包括经济、技术、文化等方面的规则、发展和趋势

2、微观层面的市场、用户和竞争的量化

3、对产品成功的预测和财务分析，可触及的范围和最差的状况预期

4、具体的实施方案，包括人员、资金、设备等资源的投入计划和产品上市的进度管理

5、对潜在风险的评估和应对措施，如何把意外状况降低到可控的水平

尽管如此，我们做了这么多努力产品立项报告书，并不能确保新产品在开发中的有效管理和上市后的市场前景。但它是最终投资决策的依据，或者说白了就是如何证明你心中的产品方向可行，并打动你的老板相信你靠谱。

产品立项的分析报告，就必须具体可量化，而不再是“可以提供工作效率”，而是“工作效率提供20%”这种具体可感知的数据。

所以，本文不具体阐述如何分析，而着力于如何“量化”，以及如何证明“可行”。

1、明确量化的具体指标

具体回到题主的问题，我们在一个新的迭代版，或者一个新产品立项之前，应该分析哪些指标呢？

这个问题没有绝对的答案，必须根据不同的行业、产品形态、市场地位来进行分析。越多的指标范围越有利挖掘价值，当然也容易导致目标分散。以下举例可供参考。

2C产品：

如电商产品，自始至终都关注的是转化率，这是一个核心指标。需要分析的当前这个指标的情况，原因以及同类型的产品横向对比。它能快速的反应问题，并突出方案的切入点。需要慎重考虑的是，不同产品阶段都会有不同的“指标”诉求。它实现体现了当前组织的关注点，可通过业务指标、用户指标、竞争指标来细分。

2B产品：

题主提到的“提高运营效率”，之所以无法打动老板有两个原因。其一是不知道现在运营的效率状况，其二是如何实现了运营效率的提高。

比如笔者此前负责的一个2B产品，收到很多关于“系统不好用”、“效率低”的反馈，我们没有提出一个“提供效率”的产品方案，而是深入现场实际测算坐席专员所需要的操作步骤、受理时长、组别差异等指标，具体研究每一个拉低效率的操作触点，并直接反馈在产品设计中。就可以真实的获取这种设计对“效率提升”的分值。这是一个完全可以量化的指标，特别是对2B的产品，每一个可以突出的“卖点”都必须的清晰可量化的。

广泛来说，所有指标都存在直接和间接的转化入口和量化方法。如营收指标可以直接通过单价和人次进行乘积得出，已经上线并已经有用户的产品，埋点数据是很好的量化方法。

2、项目效益框架模型

上述的指标量化能够表面这个产品能够改善体验，为用户创造价值。但对一个产品的投资决策，这显然并不够。

任何企业都需要考虑成本和风险，考虑投入产出比，很多时候你的方案没有被认可，很可能就是投入和风险太大而产出效益太低，你需要通过一个模型来找出哪些指标，既能带来可观的效益，又不至于伤筋动骨的大投入（通常的投入除了直接的人力投入，还要考虑那些看不见的隐性成本，如多部门的流程沟通等等）

我们可以用“改良”的SWOT来直观的zhi’guan呈现这个决策能带来真正的企业效益。

SWOT分析是一种典型的双指标评估法，我们通常的使用都是直接画一个坐标体系构成四个象限进行定性分析，如下图：